意見やアイデアで触発 ワークショップを活用

ワークショップの設計と運営

【プロセス1:場を作る】 ワークショップに集まってきた人々には温度差があります。「何とか課題を解決しないと自分の業務が回らないから、積極的に意見しよう」 と考える人がいる一方で「この忙しい時に二日間もかけて何をするんだ」と懐疑的、反抗的にとらえる人もいます。こうした差を埋め、できるだけ多くの参加者が前向きにワークショップにのぞむ土壌を最初に作る必要があります。

【プロセス2:関係を築く】 各社員と事業部長との信頼関係が十分に築けていないことが課題だったあるワークショップでは、「リーダー・アシミレーション(同化)」というセッションを行いました。まず事業部長を交えずに「リーダーについて知っていること/知りたいこと」「リーダーに知ってほしいこと/期待すること」などを参加者が自由に語り、その後事業部長を交えて、社員らの質問や意見に答える形で「最近の業績低下をどの程度深刻にとらえているか」「事業部の進むべき方向はどこにあるか」などについてコメントしていきます。こういったやり取りの中で、変革への取り組みのための議論に集中できる雰囲気が醸成されて行きました。

【プロセス3:問題意識を共有する】 この事業部が変革に向かう上で最も足りないものは、問題意識や危機感のずれだと感じていたファシリテーターは、リソース配分の理想像や業績のシナリオ作りを通して、参加者の問題意識を共有して行きました。